Trang Chủ » Tiêu Điểm » Kinh doanh » Một điểm tựa, bẩy cả cơ đồ

Một điểm tựa, bẩy cả cơ đồ

Cách làm nhỏ, bước tiến lớn

Mặc dù đi sau, nhưng hiện Vietjet là hãng bay giá rẻ có đầy đủ năng lực cạnh tranh sòng phẳng với các hãng bay nội địa và quốc tế. Tuy nhiên ít ai biết rằng, sự khởi đầu của một công ty hiện có giá trị vốn hóa lớn trên thị trường chứng khoán được triển khai ý tưởng kinh doanh trên một tờ giấy A4.

Bối cảnh Vietjet ra đời quả thật không hề dễ dàng, vì thị trường hàng không cạnh tranh rất quyết liệt, hơn nữa những người sáng lập không ai có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Khi đó, ban lãnh đạo Vietjet hoàn toàn hiểu tính chất rủi ro tiềm ẩn khi lao vào cuộc chơi hàng không giá rẻ mà trước đó, tại Việt Nam đã có doanh nghiệp phá sản và nhiều doanh nghiệp khác đã đăng ký kinh doanh, nhưng không dám “bay”. Theo ông Lưu Đức Khánh, Giám đốc điều hành Vietjet, kiểm soát được chi phí trong hàng không giá rẻ là vô cùng quan trọng. Nhưng trên thực tế, Vietjet chỉ nắm quyền kiểm soát 25% chi phí và 75% còn lại phải tuân theo quy luật thị trường đến từ các yếu tố như: giá xăng dầu, giá thuê máy bay, các dịch vụ cảng hàng không…

Câu chuyện đầu tiên cần phải làm, theo ông Lưu Đức Khánh là thuê ngay một công ty tư vấn nước ngoài tốt nhất hỗ trợ Vietjet đánh giá năng lực cạnh tranh so với các hãng hàng không khác, để từ đó xây dựng hệ thống chuẩn mực quản trị tiên tiến mà Vietjet bám sát vào đó để thực thi các hoạt động kinh doanh. Nguồn lực bỏ ra cho công ty tư vấn không hề nhỏ, nhưng đổi lại bất kỳ lúc nào Vietjet cũng biết được chi phí trên một đơn vị ghế ngồi theo từng tuần, từng tháng để từ đó đưa ra các giải pháp, định hướng kinh doanh đúng đắn. Và theo ông Khánh, với việc kiểm soát tốt chỉ số chi phí/ghế ngồi nên Vietjet nằm ở nhóm 3 hãng hàng không thế giới về quản trị chi phí tốt nhất.

Tiết kiệm chi phí là kim chỉ nam và định hướng hoạt động cũng như là văn hóa kinh doanh của Vietjet. Điều thể hiện đúng cách hoạt động của hãng hàng không giá rẻ, đó là tối ưu hóa chi phí. Ông Khánh kể, tại Vietjet không bao giờ có ly uống nước có thể tích lớn. Nguyên nhân, những ly nước này thường không bao giờ được uống hết và phải đổ bỏ.

“Mặc dù cách làm này hơi cực đoan và thực tế cũng không tiết kiệm nhiều lắm, nhưng chúng tôi muốn truyền tải thông điệp về xây dựng văn hóa tiết kiệm mà từ ban lãnh đạo cho đến từng nhân viên khi làm việc phải luôn tuân thủ. Bởi vì với Vietjet chỉ cần giảm một đồng chi phí là đủ tạo sự khác biệt trong cạnh tranh”, ông Khánh nói.

Sự phát triển vượt bậc của nhiều doanh nghiệp nhà nước mà theo nhiều doanh nhân, là nhờ việc nhà nước cắt giảm quyền chi phối, mở rộng cơ cấu đa sở hữu giúp họ thích ứng nhanh với thời cuộc, biết nắm bắt các cơ hội.

Theo ông Đỗ Trọng Quỳnh, Tổng giám đốc Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex), các doanh nghiệp nhà nước vốn bị những ràng buộc cơ chế nên không thể bung ra làm việc hết sức mình được. Nhưng cũng doanh nghiệp nhà nước đó, có sự thay đổi cơ cấu sở hữu, có những ông chủ mới cùng đồng hành đưa những hệ thống quản trị mới vào áp dụng lại phát triển tốt.

“Vinaconex là một trong những công ty nằm trong tổng công ty 91 được cổ phần hóa rất sớm và bây giờ, sau 10 năm nhìn lại, kết quả kinh doanh của Vinaconex nếu xét về doanh thu đứng thứ 5 trong ngành xây dựng, nhưng lợi nhuận thì đứng thứ 2, chỉ sau Coteccons”, ông Quỳnh cho biết.

Cổ phần hóa đồng nghĩa có thêm người đồng hành mà nếu cùng nhau trợ lực sẽ giúp lèo lái doanh nghiệp một cách an toàn. Ông Đỗ Trọng Quỳnh vẫn còn nhớ như in giai đoạn nhà máy xi măng Cẩm Phả do Vinaconex đầu tư rơi vào tình trạng ngấp nghé bờ vực phá sản. Năm 2006, Bộ Xây dựng chỉ đạo mỗi tổng công ty đầu tư nhà máy xi măng, vừa để phục vụ cho các dự án xây dựng của chính công ty, vừa bán ra ngoài thị trường tăng thêm thu nhập. Xây dựng nhà máy xong, chỉ kinh doanh tốt trong thời gian ngắn thì thị trường đảo chiều, giá xi măng rớt cộng với tỷ giá tăng mạnh, trong khi các khoản đầu tư nhà máy đều bằng vay nợ ngân hàng.

“Có những năm, nhà máy xi măng Cẩm Phả lỗ đến 670 tỷ đồng, có nguy cơ mất hết vốn và còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của Vinaconex”.

Người đồng hành

May mắn thay, Vinaconex lúc này có hai cổ đông là SCIC và Viettel đã cùng đổ thêm vốn cho nhà máy, giúp kinh doanh dần hồi phục và phát triển”, ông Quỳnh nói.

Và từ đó gián tiếp giúp gánh nặng nợ của Vinaconex giảm dần. Nếu như năm 2008 hệ số nợ là 9,52 lần thì đến nay chỉ còn là 0,73 lần. Như vậy, chọn đúng “bạn chơi” có năng lực, có nguồn vốn thì doanh nghiệp nhà nước có bệ đỡ để phát triển mạnh mẽ.

Trong một chiến lược tương tự, ông Bùi Ngọc Bảo, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) khẳng định, chính việc cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước mới có thể hòa đồng cuộc chơi với giới kinh doanh quốc tế.

Ông Bảo dẫn chứng, cũng có rất nhiều doanh nghiệp tư nhân thành công hiện nay đang được điều hành bởi những con người đã từng làm việc lâu dài ở nhà nước, nhưng khi bước ra khỏi cơ chế nhà nước vốn bị trói buộc bởi nhiều quy định, cũng vẫn những con người đó nhưng họ cứ như con người khác, có cách tiếp cận đầu tư, xây dựng đường hướng phát triển rất khác.

Trong cơ cấu sở hữu của Petrolimex, có sự hiện diện của một nhà đầu tư nước ngoài, cổ đông chiến lược Nhật Bản là JX Nippon Oil and Energy (tập đoàn chiếm 50% thị phần xăng dầu Nhật Bản), chiếm tỷ lệ sở hữu 8% tại Petrolimex. Thế nhưng tiếng nói của cổ đông này rất có giá trị, giúp Petrolimex rất nhiều trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, công nghệ, đào tạo nhân sự theo tiêu chuẩn quốc tế, cũng như nguồn lực tài chính để đầu tư mở rộng cây xăng. Qua đó giúp Petrolimex có khả năng gia tăng năng lực cạnh tranh và tiếp tục duy trì ngôi vị đầu trên thị trường xăng dầu Việt Nam.

Sự có mặt của đối tác chiến lược tại Petrolimex không đơn thuần tìm kiếm lợi nhuận mà theo ông Bảo, chính niềm tin về sức phát triển đầy tiềm năng dài hạn của doanh nghiệp đã đem đến sự hợp tác. Để có niềm tin này, phải xuất phát từ sự minh bạch trong hoạt động kinh doanh.

Ông Bảo cho biết, việc chuyển cơ cấu từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần thường tạo ra nhiều nghi vấn cho các nhà đầu tư. Đặc biệt với Petrolimex có phạm vi hoạt động kinh doanh trải dài cả nước, hoạt động trong lĩnh vực khá nhạy cảm về mặt chính sách. Thấy trước vấn đề này nên từ lâu, Petrolimex đã áp dụng hệ thống quản lý hoàn toàn bằng công nghệ thông tin, quản trị theo chuẩn mực quốc tế và công bố một cách kịp thời các báo cáo tài chính.

Cùng góc nhìn, theo ông Đỗ Trọng Quỳnh, để một doanh có thể tận dụng được sức mạnh của đối tác, nhà đầu tư, qua đó có cơ hội nhận được các nguồn lực tài chính để đầu tư cho các dự án thì doanh nghiệp đó phải tạọ được niềm tin. Niềm tin này đến từ việc quản trị minh bạch, chiến lược kinh doanh đúng đắn, và không gây sai lệch một con số nào trên báo cáo tài chính. Khi các bên có niềm tin và hiểu nhau thì sẽ thúc đẩy doanh nghiệp tăng trưởng nhanh và bền vững.

Theo ông Lưu Đức Khánh, một khi doanh nghiệp đã xây dựng và thiết lập văn hóa kinh doanh chuẩn mực, chẳng hạn như văn hóa tiết kiệm thì những người đứng đầu các vị trí chủ chốt của công ty phải là người đầu tiên tuân thủ nghiêm ngặt những điều đặt ra, để tạo niềm tin cho nhân viên, đối tác cùng thực hiện, vì nếu làm sai, sẽ tạo ra một hiệu ứng domino đổ vỡ từ trên xuống.

Đăng Lãm

[ad_1]

Có thể bạn quan tâm

12a.gif

Robot Việt, đâu chỉ là mơ!

Hiện tại, các sản phẩm của Robotics 3T đã “phủ sóng” nhiều doanh nghiệp trong …